Crise du conseil : consultants, tous charlatans ?

Le 17 novembre dernier, l’agence Bona fidé organisait à La Gaité Lyrique la première Journée Officielle de Lutte contre le Prêt-à-Penser. L’une des 8 tables rondes était dédiée à ce que certains désignent comme la « consultocratie ».

Les échanges étaient animés par Paul Vacca, écrivain et essayiste, assisté de Pierre Marié, directeur de clientèle chez Bona fidé. Cet article vous propose une synthèse de cette réflexion commune.

Les participants :

• Sophie Palès, Déléguée générale de l’Association française de communication interne (AFCI).
• Nathalie Police, Responsable des relations médias de Bpifrance
• Yulia Tabolina, Global Head of Editorial, Digital communication and events, Société Générale
• Pierre-Marie Vidal, fondateur et dirigeant d’Acteurs publics

Quels constats communs ?

Et si le prêt à penser ultime, c’était le conseil ?

C’est en tout cas le point de départ de ce qui a été appelé « l’affaire McKinsey », très largement commentée, qui a eu au moins le mérite de poser la question de l’utilité réelle du consulting : pourquoi fait-on appel à des consultants ? Quelle plus-value ? Et, au fond, pourrait-on s’en passer ?

Il est aujourd’hui de bon ton de critiquer la « consultocratie ». Les « multinationales du conseil », parfois qualifiées de « nouveaux mandarins », sont accusées de déposséder l’État et les entreprises de leur capacité d’analyse et de proposer pour solutions des modèles récurrents pas toujours adaptés, qui favorisent une certaine uniformité dans l’administration et le monde économique. Avec, pour circonstance aggravante, une pensée très libérale voire – pire – anglo-saxonne, et ce alors même qu’il existe de nombreux champions français : Capgemini, Sopra Steria, Atos…

Tout comme il existe un bon cholestérol et un mauvais cholestérol, existe-t-il un bon conseil ?

Quelle(s) vision(s) pour l’avenir ?

Pour un consultant, il est facile de devenir simplement un collaborateur supplémentaire, qui se contente d’acquiescer ou de post-rationnaliser une idée qui n’est pas la sienne.

Le bon consultant, finalement, c’est peut-être celui qui trouve une idée de génie tout en arrivant à faire croire au dirigeant qu’il en a la paternité.

Il est nécessaire pour le consultant de conserver à tout prix son indépendance d’esprit et sa créativité, et ce même si ses recommandations vont à l’encontre des premières intuitions de son client. Cette indépendance d’esprit, c’est l’intérêt commun de l’organisation et du consultant, et ce en dépit de la relation commerciale qui les lie.

Mais concrètement, comment faire pour conserver cette indépendance ?

Quelle feuille de route ?

Le consultant doit avoir les pieds dans la glaise, mais toujours garder la tête dans les étoiles. Il doit se mettre dans les chaussures du dirigeant, c’est-à-dire connaître les contraintes de l’organisation, mais aussi savoir ce qui se passe ailleurs, auprès de ses concurrents ou même dans d’autres secteurs. Le conseil, au fond, c’est la mutualisation de l’intelligence : le partage des bonnes pratiques des uns au service des autres.

Se pose bien sûr la question de l’échelle : le consultant doit sortir du catéchisme du CAC 40 et connaître ce qui se passe ailleurs, et notamment dans des plus petites structures plus innovantes ; aller voir les laboratoires de demain plus que les paquebots.

Cette prise de recul permet aussi d’aider à formuler ou à faire évoluer le besoin, plutôt que de répondre au premier besoin exprimé. Et si, finalement la qualité première du consultant était de poser la bonne question plutôt que de donner des réponses ?